TUGAS MANAJEMEN
STRATEGI
PENGKAJIAN ULANG,
PENGEVALUASIAN, dan PENGENDALIAN STRATEGI
DISUSUN
OLEH :
v BIMO PRASETYO (120502054)
v BIMA JUNITA SARI (120502167)
v MUHAMMAD IRFAN (120502249)
v ACHMED RIZQY (120502354)
v FIQIH FACHRUL ROZI (120502355)
FAKULTAS EKONOMI dan BISNIS
PROGRAM STUDI S-1 MANAJEMEN
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2014
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala
limpahan berkat dan karunia-Nya kepada kami semua, sehingga kami dapat
menyelesaikan tugas makalah resume bab 9 yang berjudul PENGKAJIAN
ULANG, PENGEVALUASIAN, Dan PENGENDALIAN STRATEGI.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Dosen pembimbing mata kuliah
manajemen strategi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara,
selaku dosen kami yang telah banyak membantu kami dalam penyelesaian
tugas ini. Dan tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada teman-teman kami
yang telah membantu.
Kami menyadari bahwa dalam penyusunan dan penulisan makalah ini banyak
kekurangan, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang membangun,
sehingga dapat kami jadikan sebagai refensi dalam penyelesaian tugas
berikutnya.
Dan semoga dengan
terselesaikannya tugas pembuatan makalah ini dapat bermanfaat bagi kami semua.
Amin.....
Penulis,
( Kelompok 9 )
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................... i
DAFTAR ISI ........................................................................... ii
HAKIKAT EVALUASI
STRATEGI .......................................................................... 1
Kriteria
Rumelt Untuk
Mengevaluasi
Strategi ........................................................................... 2
PROSES
EVALUASI STRATEGI ........................................................................... 4
KERANGKA
KERJA EVALUASI ........................................................................... 4
Mangkaji
ulang landasan strategi ........................................................................... 5
Mengukur
kinerja organisasi ........................................................................... 6
Mengambil
Tindakan Korektif ........................................................................... 7
BALANCED
SCORECARD ........................................................................... 7
SUMBER-SUMBER
INFORMASI
EVALUASI
STRATEGI ........................................................................... 8
KARAKTERISTIK
SISTEM
EVALUASI
yang EFEKTIF ........................................................................... 8
Perencanaan
Kontinjensi ........................................................................... 8
Audit ........................................................................... 9
Tantangan
dalam manajemen
strategis
pada abad ke-21 ........................................................................... 10
Isu
Seni atau Ilmu Pengetahuan ........................................................................... 10
Isu
yang Tampak atau Tersembunyi ........................................................................... 10
Pendekatan
atas-ke-bawah atau
bawah-ke-atas ........................................................................... 11
KESIMPULAN ........................................................................... 12
BAB
9
PENGKAJIAN ULANG, PENGEVALUASIAN, dan PENGENDALIAN STRATEGI
HAKIKAT EVALUASI
STRATEGI
Penyusun
strategi sepakat bahwa evaluasi stratgi vital bagi kebaikan suatu organisasi;
evaluasi yan sesuai bisa menyadarkn manajemen akan masaah atau potensi masalah
sebelum situasi semakin kritis.
Evaluasi
strategi meliputi tiga aktivitas pokok :
1.
penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan
2.pembandingan
hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya
3.
pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
rencana.
Evaluasi
strategi bias menjadi tindakan yang rumit dan sensitif. Penekanan yang terlalu
besar pada evaluasi strategi bisa jadi mahal dan kontraproduktif. Semakin besar
usaha manejer untuk mengevaluasi prilaku dari yang lain, semakin kecil kendali
yang mereka miliki. Namun demikian, terlalu sedikit evaluasi atau tidak ada
evaluasi sama sekali dapat menciptakan persoalan yang lebih buruk. Evaluasi
strategi penting untuk memastikan bahwa tujuan yang tersurat dapat tercapai.
Richard
Rumelt memberikan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu
strategi konsistensi, kesesuaian, kelayakan, dan keunggulan. Seperti tampilan
tabel dibawah ini:
Sebagaimana
dideskripsikan kesesuaian dan keunggulan terutama didasarkan pada
penilaian eksternal perusahaan, sedangkan konsistensi
dan kelayakan terutama didasarkan
pada penilaian internal perusahaan.
Kriteria Rumelt Untuk
Mengevaluasi Strategi
·
Konsistensi
Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan
kebijakan yang tidak konsisten.
Tiga pedoman yang menentukan apakah persoalan
organisasi disebabkan oleh ketidak konsistenan dalam strategi :
1.
Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun ada perubahan personil dan
jika persoalan tersebut lebih cenderung berbasis isi alih-alih berbasis orang,
bisa disimpulkan bahwa telah terjadi ketidak konsistenan strategi.
2.
Jika keberhasilan suatu departemen organisasi berarti, atau bisa
diinterpretasikan, kegagalan departemen lain, strategi itu mungkin tidak
konsisten.
3.
Jika persoalan dan isu kebijakan terus didorong keatas untuk mendapatkan
resolusi, stateginya bisa jadi tidak konsisten.
·
Kesesuaian
Kesesuaian mengacu pada pelunya penyususnan strategi
untuk mencermati serangkaian tren (sets of trends), termasuk tren
individual, dalam mengevaluasi strategi.
·
Kelayakan
Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya
yang tersedia atau menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan. Uji
terakhir dari strategi adalah kelayakannya; itu berarti, bisakah strategi
diusahakan dalam sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya
keuangan yang dimiliki suatu bisnis? Sumber day keuanagan suatu bisnis adalah
yang termudah untuk mengantifikasi dan umumnya merupakan batasan pertama
terhadap strategi yang dievaluasi.
Dalam mengevaluasi strategi, penting untuk mengamati
apakah sebuah organisasi dimasa lalu telah menunjukkan bahwa ia mempunyai
kemamapuan, kompetensi, ketrampilan, dan talenta yang dibutuhkan untuk
menjalankan suatu strategi tertentu.
·
Keunggulan
Sebuah strategi harus memfasilitasi upaya
menciptakan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang aktivitas
tertentu. Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil keunggulan dari salah
satu bidang: (1) sumber daya, (2) ketrampilan, dan (3) posisi.
Karakteristik utama dari posisi yang baik adalah
yang memungkinkan perusahaan mencapai keunggulan berbagai kebijakan yang tidak
akan sama menguntungkannya bagi pesaing yang tidak memiliki posisi yang sama.
Alasan-alasan
lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit saat ini meliputi tren-tren berikut
:
1.
meningkatkan kompleksitas lingkungan yang dramatis
2.
semakin sulitnya untuk memprediksikan masa sepan secara akurat
3.
bertambahnya jumlah variabel
4.
cepatnya laju pengusangan bahan untuk rancangan yang paling bagus sekalipun
5.
semakin banyaknya kejadiandi dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi
organisasi
6.
berkurangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengan derajat
kepastian tertentu
Sebuah persoalan mendasar yang di hadapi para
manajer dewasa ini adalah bagaimana secara efektif mengawasi karyawan dalan
tuntutan organisasi modern akan fleksibel, inovasi, kreativitas, dan inisiatif
dari karyawan yan lebih besar.
PROSES
EVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategi seharusnya merangasang sikap
kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas
tujuan dan nilai-nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan
alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi.
Aktivitas evaluasi srategi harus dijalankan secara
kontinu, alih-alih pada akhir suatu periode waktu atau hanya setelah persoalan
muncul.Beberapa strategi membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk dapat
diterapkan; akibatnya, hasil yang diharapkan mungkin tidak tampak cepat.
Strategi yang berhasil memadukan kesabaran dengan
kesediaan untuk dengan cepat mengambil tindakan korektif bilamana dirasa perlu.
Selalu ada waktu ketika tindakan korektif dibutuhkan dalam suatu
organisasi.Ketika faktor-faktor keberhasilan utama berubah, para anggota
organisasi perlu dilibatkan dalam menentukan tidakan korektif yang tepat.
KERANGKA
KERJA EVALUASI STRATEGI
Perhatikan
bahwa tindakan korektif hampir selalu diperlukan kecuali ketika :
1.
faktor-faktor eksternal dan internalbtidak berubah secara signifikan dan
2.
perusahaan berkembang secara memuaskan kearah pencapaian tujuan yang tersurat.
Seperti
pada gambar :
Mangkaji ulang landasan
strategi
Mangkaji ulang landasan yang mendasari strategi
sebuah organisasi (reviewing the underlying bases of an organisation’s
strategyI) dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi matrix EFE dan IFE.
Revisi matrix IFE (revised IFE matrix) berfokus pada perubahan-perubahan
dalam kekuatan atau kelemahan manajeman, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen organisasi. Revisi
Matrix EFE (revised EFE matrix) mengindikasi seberapa efektif strategi
suatu perusahaan merespon barbagai peluang dan ancaman utama.
Sacara eksternal, langkah pesaing, perubahan
permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi, pergeseran demografis, dan
tindakan pemerintah bisa menghambat pencapain objektif. Secara internal,
strategi yang tidak efektif mungkin telah dipilih atau aktivitas penerapannya
buruk.
Mengukur kinerja
organisasi
Aktivitas
ini mancakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya
(aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan terhadap rencana, evaluasi kinerja
individual, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat kearah pencapaian tujuan
yang tersurat. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus terukur dan mudah
diverifikasi. Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih penting dari pada
yang menunjukkan apa yang telah terjadi. Kreteria kuantitatif yang lazim
digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keungan, yang digunakan para
penyusun strategi untuk membuat tiga pembanding penting: (1) pembanding kinerja
perusahaan dari waktu ke waktu, (2) pembanding kinerja perusahaan dengan
kinerja pesaing, dan (3) pembanding kinerja perusahaan dengan rata-rata
industri.
Beberapa
rasio keuangan penting yang sangat berguna sebgai kriteria evaluasi strategi
adalah:
- Pengembalian
atas investasi (return on investment- ROI)
- Pengmebalian
atas ekuitas ( return on equity- ROE)
- Margin
laba
- Pangsa
pasar
- Utang
terhadap ekuitas
- Laba
per saham
- Pertumbuhan
penjualan
- Pertumbuhan
asset
Muncul beberapa persoalan potensial terkait dengan
peggunaan kriteria kuantitatif dalam mengevaluasi strategi. Pertama, sebagian
besar kriteria kuantitatif didayai oleh tujuan tahunan alih-alih tujuan jangka
panjang. Kedua, metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang
berbeda di banyak kriteria kuantitatif. Ketiga, penilaian intuitif hampir
selalu ada di dalam penentuan kriteria kuantitatif.
Mengambil Tindakan Korektif
Aktivitas evaluasi strategi yang
terakhir, mengambil tindakan korektif (taking
corrective actions), membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh
memosisikan ulang perusahaan demi masa depan. Mengambil tindakan korektif bisa
menimbulkan kekhawatiran karyawan dan manajer. Riset menunjukkan bahwa
partisipasi dalam aktivitas evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik
untuk mengatasi resistensi individualterhadap perubahan.
Evaluasi strategi bisa mengarah pada
perubahan perumusan strategi, perubahan penerapan strategi, perubahan baik
dalam perumusan maupun penerapan strategi, atau tidak ada perubahan apapun.
Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik untuk
memanfaatkan kekuatan internal; mengambil keuntungan dari peluang eksternal
utama; menghindar, mengurangi, atau menangkal ancaman eksternal; dan
memperbaiki kelemahan internal. Tindakan korektif perlu memiliki horizon waktu
yang sesuai dan jumlah resiko yang memadai.
BALANCED
SCORECARD
Balanced
Scorecard adalah alat evaluasi strategi yang penting. Balanced Scorecard merupakan sebuah proses yang memungkinkan
perusahaan mengevaluasi strategi dari empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan
konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perusahaan mencermati enam isu utama
dalam mengevaluasi strateginya: (1) Konsumen, (2) Manajer/Karyawan, (3)
Operasi/Proses, (4) Komunitas/ Tanggung Jawab Sosial, (5) Etika Bisnis/
Lingkungan Hidup, dan (6) Keuangan.
SUMBER-SUMBER INFORMASI
EVALUASI STRATEGI yang DIPUBLIKASIKAN
Delapan atribut penting
berfungsi sebagai kriteria evaluatifnya: manajemen manusia; keinovatifan;
kualitas produk atau jasa; kesehatan keuangan; tanggung jawab social;
penggunaan aset perusahaan; investasi jangka panjang; dan kualitas manajemen.
KARAKTERISTIK SISTEM
EVALUASI yang EFEKTIF
Evaluasi strategi harus memenuhi
beberapa persyaratan utama agar efektif. Pertama, aktivitas evaluasi strategi
harus ekonomis; terlalu banyak informasi bisa jadi sama buruknya dengan
terlampau sedikit informasi; dan terlalu banyak pengendalian akan merugikan
alih-alih menguntungkan. Kedua, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi harus
bermakna; aktivitas tersebut harus secara khusus berkaitan dengan tujuan
perusahaan. Ketiga, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi menyediakan informasi
yang bermanfaat mengenai tugas yang perlu diawasi dan bisa dipengaruhi manajer.
Keempat, Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi yang tepat
waktu; kadan dan bidang tertentu, manajer memerlukan informasi harian.
Evaluasi strategi harus dirancang
untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai apa yang sedang terjadi. Proses
evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan; proses evaluasi seharusnya
membangun pemahaman bersama, kepercayaan, dan masuk akal. Evaluasi strategi
harus sederhana, tidak perlu pelik, dan tidak perlu membatasi.
Kunci sistem evaluasi strategi yang
efektif kiranya terletak pada kemampuan untuk meyakinkan para peserta bahwa
kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu dalam kurun waktu yang telah
ditetapkan tidak serta-merta merefleksikan kinerja mereka.
Perencanaan
Kontinjensi
Pemikiran dasar manajemen strategis
yang baik adalah bahwa perusahaan merencanakan cara untuk menangani
peristiwa-peristiwa yang diinginkan dan tidak diinginkan sebelum
peristiwa-peristiwa tersebut terjadi.
Rencana-rencana kontinjensi (contingency
plans) bisa didefinisikan sebagai rencana- rencana alternative yang dapat
dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak terjadi seperti yang
diharapkan. Rencana kontijensi dapat mempromosikan kemampuan penyusunan
strategi untuk merespon secara cepat terhadap perubahan- perubahan penting
dalam landasan internal dan eksternal dari strategi organisasi saat ini.
Tiga
keuntungan besar : (1) Rencana kontijensi memungkinkan respons yang cepat
terhadap perubahan, (2) Rencana kontijensi mencegah munculnya kepanikan pada
situasi kritis, dan (3) Rencana kontijensi membuat manajer lebih bisa beradaptasi
dengan mendorong mereka untuk mengapresiasi bagaimana variable masa depan
berubah. Mereka menyatakan bahwa rencana kontijensi yang efektif melibatkan
proses dengan tujuh langkah:
1) Mengidentifikasi
kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak diinginkan yang bisa
menghambat pelaksanaan strategi.
2) Menemukan
titik-titik picu. Perhitungkan kapan kejadian-kejadian kontijensi kemungkinan
besar terjadi.
3) Menilai
dampak dari setiap kejadian kontijensi. Perkirakan manfaat atau bahaya
potensial dari setiap kejadian kontijensi.
4) Mengembangkan
rencana kontijensi. Pastikan bahwa rencana kontijensi sesuai dengan strategi
saat ini dan masuk akal secara ekonomis.
5) Menilai
dampak negative dari setiap rencana kontijensi. Itu artinya, memperkirakan seberapa
jauh setiap rencana kontijensi akan membiarkan begitu saja kejadian kontijensi
yang terkait. Melakukan hal ini sama dengan menguantifikasi nilai potensial
dari setiap rencana kontijensi.
6) Melakukan
sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi penting. Lakukan pengawasan sinyal
peringatan sejak dini.
7) Untuk
kejadian kontijensi dengan sinyal awal aygn bisa dipercaya, kembangkan rencana
tindakan di awal untuk menarik keuntungan dari yang menjadi pertama.
Audit
Alat yang sering kali digunakan
dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit (auditing) didefinisikan sebagai “proses sistematis untuk secara
objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian
mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian
antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan, dan
mengkomunikasikan hasilnya kepada para pengguna yang tertarik.
Tantangan
dalam manajemen strategis pada abad ke-21
Tiga tantangan atau keputusan khusus
yang dihadapi semua penyusun strategi dewasa ini adalah (1) memutuskan apakah
proses tersebut harus dianggap lebih sebagai seni atau ilmu pengetahuan, (2)
memutuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dari pemangku
kepentingan, dan (3) memutuskan pakah prosesnya didalam perusahaan harus lebih
dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas.
Isu
Seni atau Ilmu Pengetahuan
Agar
manajemen strategis dilihat lebih sebgai ilmu pengetahuan daripada seni.
Perspektif ini menyatakan bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai
lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan riset, secara cermat
mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternative, melakukan analisis, dan
kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambi.
Isu
yang Tampak atau Tersembunyi
Beberapa
alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang
dihasilkannya adalah :
1. Manajer,
karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder)
yang lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka sering
memiliki gagasan yang sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan
gagasan-gagasan semacam itu.
2. Investor,
kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang lebih besar
untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang dilakukan dan
kemana perusahaan menuju.
3. Visibilitas
mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan otokrasi. Kebanyakan
perusahaan memilih demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
4. Partisipasi
dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan komunikasi di dalam
perusahaan.
Alasan-alasan
yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk menjalankan perencanaan
strategis secara diam-diam dan merahasiakan strategi dari semua kecuali
kalangan eksekutif puncak adalah:
1. Penyebaran
strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah berubah menjadi intelijensi
kompetitif bagi perusahaan pesaing yang kemudian dapat mengeksploitasinya.
2. Kerahasiaan
membatasi kritik, praduga, dan melihat kebelakang hal-hal yang sudah terjadi (hindsight).
3. Partisipan
dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi perusahaan
pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka.
4. Kerahasiaan
membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi
perusahaan
Pendekatan
atas-ke-bawah atau bawah-ke-atas
Para penganjur pendekatan
atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif puncak adalah satu-satunya kelompok
didalam perusahaan yang mempunyai pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung
jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan strategi penting. Sebaliknya,
para penganut pendekatan bawah-ke-atas menyatakan bahwa manejer tingkat
menengah dan bawah serta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara
aktif terlibat dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan da
komitmen mereka.
KESIMPULAN
Bab ini menyajikan sebuah kerangka
kerja evaluasi yang dapat membantu pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka
panjang. Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah organisasi untuk
memanfaatkan kekuatan internal bagi perkembangannya, mengeksploitasi peluang
eksternal bagi pertumbuhannya, menyadari dan mempertahankan diri dari ancaman,
serta menangani berbagai kelemahan internal sebelum merekan menjadi sesuatu
yang melumpuhkan.
Para penyusun strategi di
organisasi-organisasi yang berhasil meluangkan waktu untuk merumuskan,
menerapkan, dan kemudian mengevaluasi strategi secara seksama dan sistematis.
Penyusun strategi yang baik membawa organisasi mereka dengan tujuan dan arah
yang jelas, terus-menerus mengevaluasi dan memperbaiki posisi strategis
eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi strategi memungkinkan sebuah
organisasi untuk membentuk masa depannya sendiri alih-alih membiarkan dirinya
terus-menerus dibentuk oleh kekuatan luar yang tidak memiliki kepentingan bagi
kebaikan bisnis.
Kunci sesungguhnya pada manajemen
strategia yang efektif adalah penerimaan pemikiran bahwa proses perencanaan
lebih penting daripada rencana yang tertulis, bahwa manajer terus-menerus
membuat rencana dan tidak berhenti merencanakan ketika rencana tertulis
selesai. Rencana tertulis hanyalah potongan potret dari momen ketika
kesepakatan tercapai.jika manajer tidak terus-menerus membuat rencana
(merencanakan, menilai, dan merevisinya) rencana tertulis bisa menjadi using
begitu selesai dibuat. Keusangan ini makin bisa dipastikan seiring cepatnya
laju perubahan membuat lingkungan bisnis makin tak pasti.