Pengkajian Ulang, Pengevaluasian, dan, Pengendalian Starategi

TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

BAB 9

PENGKAJIAN ULANG, PENGEVALUASIAN, dan PENGENDALIAN STRATEGI

DISUSUN OLEH :

v BIMO PRASETYO                    (120502054)

v BIMA JUNITA SARI                 (120502167)

v MUHAMMAD IRFAN               (120502249)

v ACHMED RIZQY                      (120502354)

v FIQIH FACHRUL ROZI           (120502355)

FAKULTAS EKONOMI dan BISNIS

PROGRAM STUDI S-1 MANAJEMEN

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2014

KATA PENGANTAR       

Dengan memanjatkan puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala limpahan berkat dan karunia-Nya kepada kami semua, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah resume bab 9 yang berjudul PENGKAJIAN ULANG, PENGEVALUASIAN, Dan PENGENDALIAN STRATEGI.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Dosen pembimbing mata kuliah manajemen strategi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara, selaku dosen kami   yang telah banyak membantu kami dalam penyelesaian tugas ini. Dan tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada teman-teman kami yang telah membantu.

Kami menyadari bahwa dalam penyusunan dan penulisan makalah ini banyak kekurangan, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga dapat kami jadikan sebagai refensi dalam penyelesaian tugas berikutnya.

Dan semoga dengan terselesaikannya tugas pembuatan makalah ini dapat bermanfaat bagi kami semua. Amin.....

Penulis,

(           Kelompok 9   )

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR                       ...........................................................................         i

DAFTAR ISI                                      ...........................................................................         ii

HAKIKAT EVALUASI

 STRATEGI                                        ..........................................................................          1

Kriteria Rumelt Untuk

Mengevaluasi Strategi                         ...........................................................................         2

PROSES EVALUASI STRATEGI   ...........................................................................         4

KERANGKA KERJA EVALUASI ...........................................................................         4

Mangkaji ulang landasan strategi        ...........................................................................         5

Mengukur kinerja organisasi               ...........................................................................         6

Mengambil Tindakan Korektif           ...........................................................................         7

BALANCED SCORECARD                        ...........................................................................         7

SUMBER-SUMBER INFORMASI

EVALUASI STRATEGI                   ...........................................................................         8

KARAKTERISTIK SISTEM

EVALUASI yang EFEKTIF             ...........................................................................         8

Perencanaan Kontinjensi                     ...........................................................................         8

Audit                                                   ...........................................................................         9

Tantangan dalam manajemen

strategis pada abad ke-21                   ...........................................................................         10

Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan         ...........................................................................         10

Isu yang Tampak atau Tersembunyi   ...........................................................................         10

Pendekatan atas-ke-bawah atau

bawah-ke-atas                                     ...........................................................................         11

KESIMPULAN                                  ...........................................................................         12

BAB 9
PENGKAJIAN ULANG, PENGEVALUASIAN, dan PENGENDALIAN STRATEGI

HAKIKAT EVALUASI STRATEGI

Penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi stratgi vital bagi kebaikan suatu organisasi; evaluasi yan sesuai bisa menyadarkn manajemen akan masaah atau potensi masalah sebelum situasi semakin kritis.

Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas pokok :

1. penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan

2.pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya

3. pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.

Evaluasi strategi bias menjadi tindakan yang rumit dan sensitif. Penekanan yang terlalu besar pada evaluasi strategi bisa jadi mahal dan kontraproduktif. Semakin besar usaha manejer untuk mengevaluasi prilaku dari yang lain, semakin kecil kendali yang mereka miliki. Namun demikian, terlalu sedikit evaluasi atau tidak ada evaluasi sama sekali dapat menciptakan persoalan yang lebih buruk. Evaluasi strategi penting untuk memastikan bahwa tujuan yang tersurat dapat tercapai.

Richard Rumelt memberikan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi konsistensi, kesesuaian, kelayakan, dan keunggulan. Seperti tampilan tabel dibawah ini:

 

Sebagaimana dideskripsikan kesesuaian dan keunggulan terutama didasarkan pada penilaian eksternal perusahaan, sedangkan konsistensi dan kelayakan terutama didasarkan pada penilaian internal perusahaan.

Kriteria Rumelt Untuk Mengevaluasi Strategi

·         Konsistensi

Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten.

Tiga pedoman yang menentukan apakah persoalan organisasi disebabkan oleh ketidak konsistenan dalam strategi :

1. Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun ada perubahan personil dan jika persoalan tersebut lebih cenderung berbasis isi alih-alih berbasis orang, bisa disimpulkan bahwa telah terjadi ketidak konsistenan strategi.

2. Jika keberhasilan suatu departemen organisasi berarti, atau bisa diinterpretasikan, kegagalan departemen lain, strategi itu mungkin tidak konsisten.

3. Jika persoalan dan isu kebijakan terus didorong keatas untuk mendapatkan resolusi, stateginya bisa jadi tidak konsisten.

·         Kesesuaian

Kesesuaian mengacu pada pelunya penyususnan strategi untuk mencermati serangkaian tren (sets of trends), termasuk tren individual, dalam mengevaluasi strategi.

·         Kelayakan

Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan. Uji terakhir dari strategi adalah kelayakannya; itu berarti, bisakah strategi diusahakan dalam sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya keuangan yang dimiliki suatu bisnis? Sumber day keuanagan suatu bisnis adalah yang termudah untuk mengantifikasi dan umumnya merupakan batasan pertama terhadap strategi yang dievaluasi.

Dalam mengevaluasi strategi, penting untuk mengamati apakah sebuah organisasi dimasa lalu telah menunjukkan bahwa ia mempunyai kemamapuan, kompetensi, ketrampilan, dan talenta yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu strategi tertentu.

·         Keunggulan

Sebuah strategi harus memfasilitasi upaya menciptakan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang aktivitas tertentu. Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil keunggulan dari salah satu bidang: (1) sumber daya, (2) ketrampilan, dan (3) posisi.

Karakteristik utama dari posisi yang baik adalah yang memungkinkan perusahaan mencapai keunggulan berbagai kebijakan yang tidak akan sama menguntungkannya bagi pesaing yang tidak memiliki posisi yang sama.

         

        Alasan-alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit saat ini meliputi tren-tren berikut :

1. meningkatkan kompleksitas lingkungan yang dramatis

2. semakin sulitnya untuk memprediksikan masa sepan secara akurat

3. bertambahnya jumlah variabel

4. cepatnya laju pengusangan bahan untuk rancangan yang paling bagus sekalipun

5. semakin banyaknya kejadiandi dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi

6. berkurangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengan derajat kepastian tertentu

Sebuah persoalan mendasar yang di hadapi para manajer dewasa ini adalah bagaimana secara efektif mengawasi karyawan dalan tuntutan organisasi modern akan fleksibel, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan yan lebih besar.

PROSES EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi seharusnya merangasang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi.

Aktivitas evaluasi srategi harus dijalankan secara kontinu, alih-alih pada akhir suatu periode waktu atau hanya setelah persoalan muncul.Beberapa strategi membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk dapat diterapkan; akibatnya, hasil yang diharapkan mungkin tidak tampak cepat.

Strategi yang berhasil memadukan kesabaran dengan kesediaan untuk dengan cepat mengambil tindakan korektif bilamana dirasa perlu. Selalu ada waktu ketika tindakan korektif dibutuhkan dalam suatu organisasi.Ketika faktor-faktor keberhasilan utama berubah, para anggota organisasi perlu dilibatkan dalam menentukan tidakan korektif yang tepat.

KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI

Perhatikan bahwa tindakan korektif hampir selalu diperlukan kecuali ketika :

1. faktor-faktor eksternal dan internalbtidak berubah secara signifikan dan

2. perusahaan berkembang secara memuaskan kearah pencapaian tujuan yang tersurat.

Seperti pada gambar :

 

Mangkaji ulang landasan strategi

Mangkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi (reviewing the underlying bases of an organisation’s strategyI) dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi matrix EFE dan IFE. Revisi matrix IFE (revised IFE matrix) berfokus pada perubahan-perubahan dalam kekuatan atau kelemahan manajeman, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen organisasi. Revisi Matrix EFE (revised EFE matrix) mengindikasi seberapa efektif strategi suatu perusahaan merespon barbagai peluang dan ancaman utama.

Sacara eksternal, langkah pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi, pergeseran demografis, dan tindakan pemerintah bisa menghambat pencapain objektif. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin telah dipilih atau aktivitas penerapannya buruk.

Mengukur kinerja organisasi

Aktivitas ini mancakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya (aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan terhadap rencana, evaluasi kinerja individual, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat kearah pencapaian tujuan yang tersurat. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus terukur dan mudah diverifikasi. Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih penting dari pada yang menunjukkan apa yang telah terjadi. Kreteria kuantitatif yang lazim digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keungan, yang digunakan para penyusun strategi untuk membuat tiga pembanding penting: (1) pembanding kinerja perusahaan dari waktu ke waktu, (2) pembanding kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing, dan (3) pembanding kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.

        Beberapa rasio keuangan penting yang sangat berguna sebgai kriteria evaluasi strategi adalah:

1. Pengembalian atas investasi (return on investment- ROI)
2. Pengmebalian atas ekuitas ( return on equity- ROE)
3. Margin laba
4. Pangsa pasar
5. Utang terhadap ekuitas
6. Laba per saham
7. Pertumbuhan penjualan
8. Pertumbuhan asset

Muncul beberapa persoalan potensial terkait dengan peggunaan kriteria kuantitatif dalam mengevaluasi strategi. Pertama, sebagian besar kriteria kuantitatif didayai oleh tujuan tahunan alih-alih tujuan jangka panjang. Kedua, metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda di banyak kriteria kuantitatif. Ketiga, penilaian intuitif hampir selalu ada di dalam penentuan kriteria kuantitatif.

Mengambil Tindakan Korektif

            Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, mengambil tindakan korektif (taking corrective actions), membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memosisikan ulang perusahaan demi masa depan. Mengambil tindakan korektif bisa menimbulkan kekhawatiran karyawan dan manajer. Riset menunjukkan bahwa partisipasi dalam aktivitas evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik untuk mengatasi resistensi individualterhadap perubahan.

            Evaluasi strategi bisa mengarah pada perubahan perumusan strategi, perubahan penerapan strategi, perubahan baik dalam perumusan maupun penerapan strategi, atau tidak ada perubahan apapun. Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan kekuatan internal; mengambil keuntungan dari peluang eksternal utama; menghindar, mengurangi, atau menangkal ancaman eksternal; dan memperbaiki kelemahan internal. Tindakan korektif perlu memiliki horizon waktu yang sesuai dan jumlah resiko yang memadai.

BALANCED SCORECARD

            Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi yang penting. Balanced Scorecard merupakan sebuah proses yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi strategi dari empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

            Perusahaan mencermati enam isu utama dalam mengevaluasi strateginya: (1) Konsumen, (2) Manajer/Karyawan, (3) Operasi/Proses, (4) Komunitas/ Tanggung Jawab Sosial, (5) Etika Bisnis/ Lingkungan Hidup, dan (6) Keuangan.

SUMBER-SUMBER INFORMASI EVALUASI STRATEGI yang DIPUBLIKASIKAN

            Delapan atribut penting berfungsi sebagai kriteria evaluatifnya: manajemen manusia; keinovatifan; kualitas produk atau jasa; kesehatan keuangan; tanggung jawab social; penggunaan aset perusahaan; investasi jangka panjang; dan kualitas manajemen.

KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI yang EFEKTIF

            Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar efektif. Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak informasi bisa jadi sama buruknya dengan terlampau sedikit informasi; dan terlalu banyak pengendalian akan merugikan alih-alih menguntungkan. Kedua, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi harus bermakna; aktivitas tersebut harus secara khusus berkaitan dengan tujuan perusahaan. Ketiga, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi menyediakan informasi yang bermanfaat mengenai tugas yang perlu diawasi dan bisa dipengaruhi manajer. Keempat, Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi yang tepat waktu; kadan dan bidang tertentu, manajer memerlukan informasi harian.

            Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai apa yang sedang terjadi. Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan; proses evaluasi seharusnya membangun pemahaman bersama, kepercayaan, dan masuk akal. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak perlu pelik, dan tidak perlu membatasi.

            Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya terletak pada kemampuan untuk meyakinkan para peserta bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta merefleksikan kinerja mereka.

Perencanaan Kontinjensi

            Pemikiran dasar manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaan merencanakan cara untuk menangani peristiwa-peristiwa yang diinginkan dan tidak diinginkan sebelum peristiwa-peristiwa tersebut terjadi. Rencana-rencana kontinjensi (contingency plans) bisa didefinisikan sebagai rencana- rencana alternative yang dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan. Rencana kontijensi dapat mempromosikan kemampuan penyusunan strategi untuk merespon secara cepat terhadap perubahan- perubahan penting dalam landasan internal dan eksternal dari strategi organisasi saat ini.

Tiga keuntungan besar : (1) Rencana kontijensi memungkinkan respons yang cepat terhadap perubahan, (2) Rencana kontijensi mencegah munculnya kepanikan pada situasi kritis, dan (3) Rencana kontijensi membuat manajer lebih bisa beradaptasi dengan mendorong mereka untuk mengapresiasi bagaimana variable masa depan berubah. Mereka menyatakan bahwa rencana kontijensi yang efektif melibatkan proses dengan tujuh langkah:

1)      Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan strategi.

2)      Menemukan titik-titik picu. Perhitungkan kapan kejadian-kejadian kontijensi kemungkinan besar terjadi.

3)      Menilai dampak dari setiap kejadian kontijensi. Perkirakan manfaat atau bahaya potensial dari setiap kejadian kontijensi.

4)      Mengembangkan rencana kontijensi. Pastikan bahwa rencana kontijensi sesuai dengan strategi saat ini dan masuk akal secara ekonomis.

5)      Menilai dampak negative dari setiap rencana kontijensi. Itu artinya, memperkirakan seberapa jauh setiap rencana kontijensi akan membiarkan begitu saja kejadian kontijensi yang terkait. Melakukan hal ini sama dengan menguantifikasi nilai potensial dari setiap rencana kontijensi.

6)      Melakukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi penting. Lakukan pengawasan sinyal peringatan sejak dini.

7)      Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal awal aygn bisa dipercaya, kembangkan rencana tindakan di awal untuk menarik keuntungan dari yang menjadi pertama.

Audit

            Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit (auditing) didefinisikan sebagai “proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para pengguna yang tertarik.

Tantangan dalam manajemen strategis pada abad ke-21

            Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi dewasa ini adalah (1) memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih sebagai seni atau ilmu pengetahuan, (2) memutuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dari pemangku kepentingan, dan (3) memutuskan pakah prosesnya didalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas.

Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan

Agar manajemen strategis dilihat lebih sebgai ilmu pengetahuan daripada seni. Perspektif ini menyatakan bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan riset, secara cermat mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternative, melakukan analisis, dan kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambi.

Isu yang Tampak atau Tersembunyi

Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang dihasilkannya adalah :

1.      Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka sering memiliki gagasan yang sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan gagasan-gagasan semacam itu.

2.      Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang dilakukan dan kemana perusahaan menuju.

3.      Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.

4.      Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan komunikasi di dalam perusahaan.

Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk menjalankan perencanaan strategis secara diam-diam dan merahasiakan strategi dari semua kecuali kalangan eksekutif puncak adalah:

1.      Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah berubah menjadi intelijensi kompetitif bagi perusahaan pesaing yang kemudian dapat mengeksploitasinya.

2.      Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat kebelakang hal-hal yang sudah terjadi (hindsight).

3.      Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka.

4.      Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi perusahaan

Pendekatan atas-ke-bawah atau bawah-ke-atas

            Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif puncak adalah satu-satunya kelompok didalam perusahaan yang mempunyai pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan strategi penting. Sebaliknya, para penganut pendekatan bawah-ke-atas menyatakan bahwa manejer tingkat menengah dan bawah serta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara aktif terlibat dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan da komitmen mereka.

KESIMPULAN

            Bab ini menyajikan sebuah kerangka kerja evaluasi yang dapat membantu pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang. Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah organisasi untuk memanfaatkan kekuatan internal bagi perkembangannya, mengeksploitasi peluang eksternal bagi pertumbuhannya, menyadari dan mempertahankan diri dari ancaman, serta menangani berbagai kelemahan internal sebelum merekan menjadi sesuatu yang melumpuhkan.

            Para penyusun strategi di organisasi-organisasi yang berhasil meluangkan waktu untuk merumuskan, menerapkan, dan kemudian mengevaluasi strategi secara seksama dan sistematis. Penyusun strategi yang baik membawa organisasi mereka dengan tujuan dan arah yang jelas, terus-menerus mengevaluasi dan memperbaiki posisi strategis eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi strategi memungkinkan sebuah organisasi untuk membentuk masa depannya sendiri alih-alih membiarkan dirinya terus-menerus dibentuk oleh kekuatan luar yang tidak memiliki kepentingan bagi kebaikan bisnis.

            Kunci sesungguhnya pada manajemen strategia yang efektif adalah penerimaan pemikiran bahwa proses perencanaan lebih penting daripada rencana yang tertulis, bahwa manajer terus-menerus membuat rencana dan tidak berhenti merencanakan ketika rencana tertulis selesai. Rencana tertulis hanyalah potongan potret dari momen ketika kesepakatan tercapai.jika manajer tidak terus-menerus membuat rencana (merencanakan, menilai, dan merevisinya) rencana tertulis bisa menjadi using begitu selesai dibuat. Keusangan ini makin bisa dipastikan seiring cepatnya laju perubahan membuat lingkungan bisnis makin tak pasti.